Food for Thought about the Next-Generation Organizations

 

 

 

 

 

 

Et si Change4win était conçu pour “servir l’important” et faciliter la mission du “Chief Chaos Officer” d’Olivier Zara ?

Faut-il créer un poste de Chief Chaos Officer ? – Management de l’intelligence collective

Extrait du livre “La stratégie du Thé, agilité, innovation et engagement dans un monde digital, incertain et complexe” : Un leader paradoxal se sentirait moins seul pour relever les 7 défis s’il pouvait compter sur l’aide d’un Chief Chaos Officer qu’on pourrait traduire par Directeur du Chaos. Il s’occuperait de l’important (concevoir) tandis que la logique de l’Ordre est centrée sur l’urgent (exécuter). Il s’agirait donc de créer une fonction spéciale : un gardien de l’important.

Alignement stratégique ET Agilité organisationnelle – Questions de Management – Le blog d’Eric Delavallée

Les organisations que nous avons à transformer ne sont pas devant une simple alternative : la conformité OU l’adaptabilité. Elles sont face à deux enjeux indissociables : la conformité ET l’adaptabilité. Il ne s’agit donc pas de remplacer la logique de l’alignement stratégique par celle de l’agilité organisationnelle, mais de compléter les apports de la première par celles de la seconde, puis de conjuguer leurs effets pour qu’elles se renforcent l’une l’autre.

Alignement stratégique ET Agilité organisationnelle – Questions de Management – Le blog d’Eric Delavallée

On peut distinguer deux grandes logiques de transformation des organisations : l’alignement stratégique et l’agilité organisationnelle.

A quoi ressemblera le manager 3.0 dans l’entreprise de demain ? | L’Atelier : Accelerating Innovation

L’entreprise de demain se veut inclusive, numérique et libérée. Sa force principale réside dans son organisation horizontale, à échelle humaine, qui permet d’harmoniser, de réguler et d’encourager des forces créatrices parfois contraires pour innover. Ce modèle horizontal, en outre, est fondé sur une organisation structurée en petites équipes, en cellules autogérés.

A quoi ressemblera le manager 3.0 dans l’entreprise de demain ? – L’Atelier BNP Paribas

On parle beaucoup de réorganisation du monde du travail, de nouvelles manières de faire et de produire dans un écosystème plus local qui se passerait d’intermédiaires. Quelle place et quel rôle alors pour le manager dans l’entreprise de demain ?

2017 Global Human Capital Trends | Deloitte | Human capital trends

As organizations become more digital, they face a growing imperative to redesign themselves to move faster, adapt more quickly, learn rapidly, and embrace dynamic career demands. Leading organizations are moving past the design phase to actively build this new organization.

2017 Global Human Capital Trends | Deloitte | Human capital trends

Deloitte’s 2017 Human Capital Trends survey of leaders from around the world identifies the critical trends shaping the HR agenda.

Technology Vision #3 : Workforce Market Place

Picture a business that seamlessly mixes resources into ad-hoc teams, formed to accomplish specific goals, then dispersed and re-mixed to move on and accomplish the next up front benefit.

Technology Vision #3 : Workforce Market Place

Driven by a surge of on-demand labor platforms and online work management solutions, legacy models and hierarchies are being dissolved and replaced with talent marketplaces.

Emmanuel Vivier du HUB Institute : Si vous voulez une expérience client qui tue, commencez par une stratégie data efficace !

La mise en place d’une stratégie, d’outils et d’une gouvernance en matière de données sont l’alpha et l’oméga de l’entreprise du futur.

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Quel que soit leur métier, l’avenir des entreprises repose de plus en plus sur le développement de logiciel et l’exploitation de données. Elles vont toutes devoir se battre pour attirer les meilleures compétences en proposant des salaires, des missions et des moyens attractifs. Il y a encore pas mal de travail pour devenir aussi sexy que les GAFAs (Google, Apple, Facebook, Amazon) ou les startups du monde entier.

Emmanuel Vivier (HUB Institute) Si vous voulez une « expérience client » qui tue, commencez par une stratégie data efficace !

« Les entreprises devraient revoir d’urgence leur stratégie « data » et déclencher l’alerte rouge si elles n’en ont pas ! »

The Big Lie of Strategic Planning

Strategic plans become the budget’s descriptive front end, often projecting five years of financials in order to appear “strategic.” But management typically commits only to year one ; in the context of years two through five, “strategic” actually means “impressionistic.”

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This exercise arguably makes for more thoughtful and thorough budgets. However, it must not be confused with strategy. Planning typically isn’t explicit about what the organization chooses not to do and why. It does not question assumptions. And its dominant logic is affordability ; the plan consists of whichever initiatives fit the company’s resources.
The bottom line, therefore, is that the predictability of costs is fundamentally different from the predictability of revenue. Planning can’t and won’t make revenue magically appear, and the effort you spend creating revenue plans is a distraction from the strategist’s much harder job : finding ways to acquire and keep customers.

The Big Lie of Strategic Planning

A detailed plan may be comforting, but it’s not a strategy.