Food for Thought about the Next-Generation Organizations

 

 

 

 

 

 

 

Category Archives: Global

Et si Change4win était conçu pour “servir l’important” et faciliter la mission du “Chief Chaos Officer” d’Olivier Zara ?

Faut-il créer un poste de Chief Chaos Officer ? – Management de l’intelligence collective

Extrait du livre “La stratégie du Thé, agilité, innovation et engagement dans un monde digital, incertain et complexe” : Un leader paradoxal se sentirait moins seul pour relever les 7 défis s’il pouvait compter sur l’aide d’un Chief Chaos Officer qu’on pourrait traduire par Directeur du Chaos. Il s’occuperait de l’important (concevoir) tandis que la logique de l’Ordre est centrée sur l’urgent (exécuter). Il s’agirait donc de créer une fonction spéciale : un gardien de l’important.

Alignement stratégique ET Agilité organisationnelle – Questions de Management – Le blog d’Eric Delavallée

Les organisations que nous avons à transformer ne sont pas devant une simple alternative : la conformité OU l’adaptabilité. Elles sont face à deux enjeux indissociables : la conformité ET l’adaptabilité. Il ne s’agit donc pas de remplacer la logique de l’alignement stratégique par celle de l’agilité organisationnelle, mais de compléter les apports de la première par celles de la seconde, puis de conjuguer leurs effets pour qu’elles se renforcent l’une l’autre.

Alignement stratégique ET Agilité organisationnelle – Questions de Management – Le blog d’Eric Delavallée

On peut distinguer deux grandes logiques de transformation des organisations : l’alignement stratégique et l’agilité organisationnelle.

A quoi ressemblera le manager 3.0 dans l’entreprise de demain ? | L’Atelier : Accelerating Innovation

L’entreprise de demain se veut inclusive, numérique et libérée. Sa force principale réside dans son organisation horizontale, à échelle humaine, qui permet d’harmoniser, de réguler et d’encourager des forces créatrices parfois contraires pour innover. Ce modèle horizontal, en outre, est fondé sur une organisation structurée en petites équipes, en cellules autogérés.

A quoi ressemblera le manager 3.0 dans l’entreprise de demain ? – L’Atelier BNP Paribas

On parle beaucoup de réorganisation du monde du travail, de nouvelles manières de faire et de produire dans un écosystème plus local qui se passerait d’intermédiaires. Quelle place et quel rôle alors pour le manager dans l’entreprise de demain ?

2017 Global Human Capital Trends | Deloitte | Human capital trends

As organizations become more digital, they face a growing imperative to redesign themselves to move faster, adapt more quickly, learn rapidly, and embrace dynamic career demands. Leading organizations are moving past the design phase to actively build this new organization.

2017 Global Human Capital Trends | Deloitte | Human capital trends

Deloitte’s 2017 Human Capital Trends survey of leaders from around the world identifies the critical trends shaping the HR agenda.

Technology Vision #3 : Workforce Market Place

Picture a business that seamlessly mixes resources into ad-hoc teams, formed to accomplish specific goals, then dispersed and re-mixed to move on and accomplish the next up front benefit.

Technology Vision #3 : Workforce Market Place

Driven by a surge of on-demand labor platforms and online work management solutions, legacy models and hierarchies are being dissolved and replaced with talent marketplaces.

Le fonctionnement en silos est de retour !

Avec la transformation digitale, la transversalité est aujourd’hui reléguée au second plan. Pourtant, cet enjeu est fondamental.

– Les solutions SaaS (Solution as a Service) sont spécifiques à des fonctions. Elles atomisent les Systèmes d’information, d’autant plus que les Métiers sont incités par les fournisseurs à les installer hors des DSI, pour gagner en rapidité et en indépendance.
– Mal maîtrisées, les méthodes agiles peuvent agir de même, ne traitant que des enjeux spécifiques des projets, ignorant des interactions avec les autres fonctions et les autres parties des Systèmes d’information.
– Le sacre du time to market, aussi important soit-il, pousse à la simplification, à la mise en œuvre rapide, au contournement de toutes les étapes des projets qui ne seraient pas jugées utiles à court terme par leurs promoteurs.

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Les projets sont gérés au détriment de la fluidité de fonctionnement des entreprises, de la vision collective et de la coopération.
Or, avec la transformation digitale, la transversalité des fonctions devient vitale. Les Systèmes d’information sont accessibles via le web, les mobiles et les objets connectés. Ils interagissent directement avec le grand public. Des algorithmes prennent directement des engagements qui doivent être tenus en aval par les fonctions opérationnelles. Pas question de faillir ! Vaut mieux que les organisations, les systèmes et les processus soient parfaitement opérants pour satisfaire les clients à chaque instant. La fluidité et l’excellence opérationnelle sont des facteurs compétitifs déterminants.

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ING’s agile transformation

Established businesses around the world and across a range of sectors are striving to emulate the speed, dynamism, and customer centricity of digital players.

Agility is about flexibility and the ability of an organization to rapidly adapt and steer itself in a new direction. It’s about minimizing handovers and bureaucracy, and empowering people.

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The key has been adhering to the “end-to-end principle” and working in multidisciplinary teams, or squads, that comprise a mix of marketing specialists, product and commercial specialists, user-experience designers, data analysts, and IT engineers—all focused on solving the client’s needs and united by a common definition of success.

ING’s agile transformation

Two senior executives from the global bank describe their recent journey.

Entreprise libérée, agile ou startup : les 7 secrets des entreprises qui surperforment

Donner du sens chez FAVI, c’est savoir pour qui on travaille et pourquoi. Chaque salarié appartient à une mini usine dédiée à un client. Un client que l’on peut aller rencontrer dès que le besoin s’en fait sentir. Ainsi chaque acteur à une vision globale et connait la finalité de son travail. Il n’est pas perdu dans une organisation scientifique du travail ou chaque opérateur réalise une partie d’un processus dont tout le monde a oublié depuis longtemps la finalité.

Le futur du travail et la mutation des emplois

les progrès en apprentissage – en particulier le deep learning – sont spectaculaires lorsque la question à résoudre est précise et lorsqu’il existe beaucoup de données pour apprendre. En revanche, s’il y a peu de données (s’il faut extrapoler sur peu de faits, le « sens commun » devient fondamental et cela reste un sujet difficile) et surtout si l’objectif est mal défini (et encore plus lorsqu’il s’agit de définir ses propres objectifs), l’être humain conserve pour quelques temps un avantage sur la machine.

Le futur du travail et la mutation des emplois

« L’usine de Sharp pour produire des dalles LCD est spectaculaire : moins de 20 personnes pour plus d’un kilomètre carré d’usine, cette visite m’a profondément marquée. »

Where machines could replace humans–and where they can’t (yet)

Very interesting article about the activity that could be automated. It takes into account predictability of work, and human thinking operations. However, there is difference between automation and digitization. Some activities can’t be automated but can be considerably more productive with the help of digital tools.

Where machines could replace humans–and where they can’t (yet)

The technical potential for automation differs dramatically across sectors and activities.