Food for Thought about the Next-Generation Organizations

 

 

 

 

 

 

 

Category Archives: Agile Organization (conducive to change)

Et si Change4win était conçu pour “servir l’important” et faciliter la mission du “Chief Chaos Officer” d’Olivier Zara ?

Faut-il créer un poste de Chief Chaos Officer ? – Management de l’intelligence collective

Extrait du livre “La stratégie du Thé, agilité, innovation et engagement dans un monde digital, incertain et complexe” : Un leader paradoxal se sentirait moins seul pour relever les 7 défis s’il pouvait compter sur l’aide d’un Chief Chaos Officer qu’on pourrait traduire par Directeur du Chaos. Il s’occuperait de l’important (concevoir) tandis que la logique de l’Ordre est centrée sur l’urgent (exécuter). Il s’agirait donc de créer une fonction spéciale : un gardien de l’important.

Alignement stratégique ET Agilité organisationnelle – Questions de Management – Le blog d’Eric Delavallée

Les organisations que nous avons à transformer ne sont pas devant une simple alternative : la conformité OU l’adaptabilité. Elles sont face à deux enjeux indissociables : la conformité ET l’adaptabilité. Il ne s’agit donc pas de remplacer la logique de l’alignement stratégique par celle de l’agilité organisationnelle, mais de compléter les apports de la première par celles de la seconde, puis de conjuguer leurs effets pour qu’elles se renforcent l’une l’autre.

Alignement stratégique ET Agilité organisationnelle – Questions de Management – Le blog d’Eric Delavallée

On peut distinguer deux grandes logiques de transformation des organisations : l’alignement stratégique et l’agilité organisationnelle.

A quoi ressemblera le manager 3.0 dans l’entreprise de demain ? | L’Atelier : Accelerating Innovation

L’entreprise de demain se veut inclusive, numérique et libérée. Sa force principale réside dans son organisation horizontale, à échelle humaine, qui permet d’harmoniser, de réguler et d’encourager des forces créatrices parfois contraires pour innover. Ce modèle horizontal, en outre, est fondé sur une organisation structurée en petites équipes, en cellules autogérés.

A quoi ressemblera le manager 3.0 dans l’entreprise de demain ? – L’Atelier BNP Paribas

On parle beaucoup de réorganisation du monde du travail, de nouvelles manières de faire et de produire dans un écosystème plus local qui se passerait d’intermédiaires. Quelle place et quel rôle alors pour le manager dans l’entreprise de demain ?

2017 Global Human Capital Trends | Deloitte | Human capital trends

As organizations become more digital, they face a growing imperative to redesign themselves to move faster, adapt more quickly, learn rapidly, and embrace dynamic career demands. Leading organizations are moving past the design phase to actively build this new organization.

2017 Global Human Capital Trends | Deloitte | Human capital trends

Deloitte’s 2017 Human Capital Trends survey of leaders from around the world identifies the critical trends shaping the HR agenda.

Technology Vision #3 : Workforce Market Place

Picture a business that seamlessly mixes resources into ad-hoc teams, formed to accomplish specific goals, then dispersed and re-mixed to move on and accomplish the next up front benefit.

Technology Vision #3 : Workforce Market Place

Driven by a surge of on-demand labor platforms and online work management solutions, legacy models and hierarchies are being dissolved and replaced with talent marketplaces.

ING’s agile transformation

Established businesses around the world and across a range of sectors are striving to emulate the speed, dynamism, and customer centricity of digital players.

Agility is about flexibility and the ability of an organization to rapidly adapt and steer itself in a new direction. It’s about minimizing handovers and bureaucracy, and empowering people.

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The key has been adhering to the “end-to-end principle” and working in multidisciplinary teams, or squads, that comprise a mix of marketing specialists, product and commercial specialists, user-experience designers, data analysts, and IT engineers—all focused on solving the client’s needs and united by a common definition of success.

ING’s agile transformation

Two senior executives from the global bank describe their recent journey.

Entreprise libérée, agile ou startup : les 7 secrets des entreprises qui surperforment

Donner du sens chez FAVI, c’est savoir pour qui on travaille et pourquoi. Chaque salarié appartient à une mini usine dédiée à un client. Un client que l’on peut aller rencontrer dès que le besoin s’en fait sentir. Ainsi chaque acteur à une vision globale et connait la finalité de son travail. Il n’est pas perdu dans une organisation scientifique du travail ou chaque opérateur réalise une partie d’un processus dont tout le monde a oublié depuis longtemps la finalité.

Refonder les organisations du travail en France : une urgence

de puissants leviers poussent à envisager de nouvelles organisations du travail : plus souples, plus transversales, plus collaboratives et laissant plus d’autonomie aux collaborateurs. François Pellerin, animateur du programme « Usine du futur » en Nouvelle-Aquitaine, y voit l’influence conjointe des technologies numériques, de l’arrivée sur le marché du travail des digital natives, de la complexité inhérente à notre environnement économique, et de la créativité nécessaire pour rester dans la compétition internationale et conquérir des marchés.

Refonder les organisations du travail en France : une urgence

L’innovation organisationnelle permet aux entreprises de réaliser des gains de productivité : le taylorisme, le fordisme ou le toyotisme en sont des

Accelerate !

Strategy should be viewed as a dynamic force that constantly seeks opportunities, identifies initiatives that will capitalize on them, and completes those initiatives swiftly and efficiently. I think of that force as an ongoing process of “searching, doing, learning, and modifying,” and of the eight accelerators as the activities that inform strategy and bring it to life.

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The network and the accelerators can serve as a continuous and holistic strategic change function—one that accelerates momentum and agility because it never stops. They impart a kind of strategic “fitness” : The more the organization exercises its strategy skills, the more adept it becomes at dealing with a hypercompetitive environment. The network and the hierarchy, functioning as a dual operating system, can produce more wealth, better products and services, and a more exciting place to work in an era of exponential change.
John P. Kotter

Accelerate !

How the most innovative companies capitalize on today’s rapid-fire strategic challenges—and still make their numbers.

Alain Cardon : «  Beaucoup d’entreprises sont déjà finies. Les transformations découlent de la pression extérieure »

La créativité existe dans l’entreprise mais il faut l’alimenter, sans que le comité de direction s’en mêle, se l’approprie ou tente de contrôler… Il faut laisser les solutions émerger, les accompagner et les laisser s’orchestrer entre elles, en créant du collaboratif : hors du contrôle et de la normalisation.

Quelle est la clef de la réussite ?

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La fluidité. Il faut un fonctionnement moins central, et davantage en réseau, laissant plus d’énergie et de liberté aux niveaux locaux. Ce qui réussit le mieux, c’est la mosaïque oeuvrant dans un esprit commun. Ce n’est pas une organisation réservée aux services : on peut créer de façon décentralisée quel que soit le secteur, ou l’industrie. D’ici peu, on pourra par exemple réaliser des pièces de voitures n’importe où avec des imprimantes 3D. Cela signifie que même les grosses usines automobiles sont à terme appelées à disparaître. Beaucoup d’entreprises ne se rendent pas compte aujourd’hui qu’elles sont déjà finies. Le modèle Internet, sans centre, mais nourri par tout le monde via un réseau dynamique, est déjà partout. Nous n’en sommes qu’au début. Même l’industrie et les usines seront bientôt touchées…

Alain Cardon : « Beaucoup d’entreprises sont déjà finies. Les transformations découlent de la pression extérieure »

Pourquoi la transformation est-elle difficile à mettre en oeuvre au niveau du top management ? Lorsqu’on regarde l’entreprise en tant que…