Un Changement de paradigme

Durant le siècle dernier, l’environnement des entreprises évoluant peu, la question essentielle était de pouvoir fabriquer en masse au plus bas prix au sein d’un marché stable et prévisible.

Les entreprises ont donc industrialisé, puis digitalisé les processus de production à l’aide de méthodologies telles que Lean Six Sigma. Ces démarches leur ont permis de diviser par 10, les temps et les coûts de fabrication des produits.

Mais les temps ont changé et l’environnement des entreprises est devenu aujourd’hui instable, avec des changements constants, souvent imprévisibles et rapides .

Dans ce contexte, une entreprise qui n’évolue pas est une entreprise qui perd progressivement de la valeur pour ses clients, ses salariés, ses actionnaires, ses partenaires / fournisseurs et la société en général.

La durée de vie moyenne d’une entreprise s’est ainsi considérablement raccourcie: près de 75 % des entreprises existantes aujourd’hui, quelle que soit leur taille, n’existeront plus dans 10 ans!

La capacité pour une entreprise à s’adapter constamment et rapidement à son environnement est donc devenu non seulement un facteur clé de succès, mais aussi un facteur clé de survie. Chaque déphasage par rapport à son environnement étant sanctionné par une perte de valeur et de performance, créer davantage de valeur qu’on n’en perd est devenu le principal challenge de toute entreprise.

Toutefois, les capacités d’adaptation de l’entreprise sont davantage encore challengées par l’accélération des ruptures technologiques et de nouveaux “business modèles” qui, tôt ou tard la menace dans sa survie même. Simplement, le rythme de ces disruptions n’étant pas le même dans tous les domaines de l’industrie, certaines entreprises se sont déjà fait disruptées, d’autres le seront bientôt, mais rares sont celles qui ne le seront pas.

 

Analyse de la disruption

Lorsqu’on analyse le phénomène de disruption sur la durée, plusieurs enseignements sont à tirer.

Tout d’abord, s’il existe des exemples de disruptions très rapides d’un marché, on constate qu’il faut en moyenne entre 5 à 10 ans à une entreprise pour créer une offre disruptante qui soit prise au sérieux par les leaders du secteur.

En effet, pour réussir un tel challenge, il faut que l’entreprise puisse :

• innover et vendre son produit en même temps qu’elle ne cesse de tester ses hypothèses et son business model pour l’améliorer,
• identifier correctement et bien comprendre ses facteurs de succès,
• trouver son market fit en analysant les retours des clients et en éprouvant de multiples boucles d’apprentissage.

Pour y arriver, l’entreprise peut être amenée à pivoter une ou plusieurs fois.

Une fois que le market fit est trouvé et que le produit peut résister à une forte montée en charge (scalable), les ventes de l’entreprise deviennent alors exponentielles.

En général, les acteurs leader d’un secteur commencent à s’inquiéter lorsque l’offre concurrentielle disruptante est achetée par la majorité précoce et qu’elle concerne un marché à forte valeur ajoutée pour eux.

 

4 raisons expliquent qu’il est souvent trop tard pour les acteurs en place pour rattraper leur retard :

• À ce stade, l’entreprise disruptante génère des ventes exponentielles difficiles à rattraper, et bénéficie déjà d’une importante implantation chez les acteurs de l’industrie,
• Il faudrait 4 à 5 ans aux leaders pour créer une offre équivalente, sans forcément arriver à recréer la magie de l’offre disruptante qui résulte de nombreuses boucles d’apprentissage,
• Les experts métier d’une industrie sont en général incapables de comprendre les révolutions à l’oeuvre dans leur propre secteur,
• Leurs structures hiérarchiques en silos étant conçues pour être stables et prédictibles, elles sont incapables de s’adapter aux changements et à la création d’innovations de rupture. En effet, au lieu d’être orientés vers les besoins clients, les  départements des structures hiérarchiques sont centrés sur leurs problématiques internes et la protection de leurs zones de pouvoir. Par nature, les acteurs en place s’opposent toujours à toute innovation susceptible de les déstabiliser et de menacer leur pouvoir.

 

Vers une nouvelle définition de l’agilité

Lorsque l’on parle d’agilité aujourd’hui, on fait généralement référence aux méthodes de développement d’applications informatiques (Scrum, agile, …) permettant d’en raccourcir les cycles pour une plus grande réactivité.

Il conviendrait toutefois de revenir à la définition intrinsèque de l’agilité qui, plus largement,  traduit la rapidité d’une entreprise à s’adapter à son environnement et à créer de la valeur.

Bien comprise, l’agilité apparaît ainsi directement liée à la performance de l’entreprise.

Il convient donc, pour toute entreprise visant à davantage d’agilité et une constante amélioration de ses performances, d’identifier précisément les processus d’adaptation ou de création de valeur. Une recherche rigoureuse et approfondie nous conduit à en identifier plus d’une soixantaine.

 

Ces processus peuvent être :

–        proactifs, lorsqu’ils traduisent la volonté de créer de la valeur. Ils permettront ainsi à l’entreprise de créer plus rapidement de la valeur qu’elle n’en perd en raison de l’évolution de son environnement. Sont par exemple proactifs la définition et l’exécution d’une stratégie, l’analyse des besoins clients et l’adaptation de l’offre, l’optimisation ou la digitalisation des processus, etc.

–        réactifs, lorsqu’ils traduisent une initiative d’adaptation de l’entreprise face à un événement, qui lui permet de conserver sa valeur initiale. Sont par exemple réactifs la gestion des incidents et des plaintes, l’adaptation face à une nouvelle technologie ou un nouveau business modèle, les mises en conformité réglementaires, etc.

La méthode de Design Thinking incite les startups à présenter leurs produits au marché très tôt dans le processus de développement afin de modifier l’offre en fonction des retours des clients. Les deux processus réalisés simultanément, sont donc complémentaires. L’un tente de créer de la valeur tandis que le second valide l’adéquation au marché. 

 

 

L’agilité comme capacité à gérer l’interaction complexe des initiatives d’amélioration et d’adaptation

Tout processus proactif engagé par l’entreprise a tendance à déstabiliser le système interne, à créer des incidents, et à générer des défauts et des bugs. Les processus réactifs deviennent dès lors déterminant dans leur capacité à corriger les dysfonctionnements qui en résultent.

L’interaction et la complémentarité entre processus proactifs et réactifs apparaît alors clairement en ce qu’ils forment un PDCA ou PDCL au niveau global de l’organisation. Le principal objectif dans un environnement complexe sera donc d’assurer un apprentissage permanent qui permettra une maîtrise constante de son environnement, l’enjeu étant de passer d’un environnement complexe à un environnement compliqué.

 

 

Dans le secteur bancaire et assurantiel par exemple, les entreprises ont récemment été contraintes à une mise en conformité avec les réglementations AML / KYC visant notamment à identifier l’origine des fonds des transferts financiers. Pour nombre d’entre elles, ces nouvelles contraintes réglementaires ont considérablement allongé les temps de traitement des dossiers, entraînant ainsi une avalanche de plaintes clients et une dégradation de leur image de marque.

Dans ce cas de figure, les entreprises se retrouvent confrontées au conflit entre les exigences réglementaires et les exigences de rapidité et de qualité de service telles qu’attendues par ses clients. Dès lors qu’elle a à faire le choix des solutions à mettre en oeuvre pour réaliser ses objectifs de mise en conformité, le risque est grand pour l’organisation de ne pas prendre ou de prendre insuffisamment en compte leur impact sur la satisfaction client. Les causes d’un tel décalage, qui peut être mortifère pour l’entreprise, peuvent être multiples : limitation du budget, la différence d’objectifs entre les responsables de la mise en conformité et les responsables opérationnels, manque d’identification et de gestion des niveaux de performance des processus.

Or ces écueils pourraient être évités si l’entreprise fixe ses objectifs de performance pour chaque processus à partir de la stratégie globale et de l’analyse des attentes clients, et évalue ensuite cette performance afin d’en mesurer les écarts négatifs et pouvoir prendre les mesures correctives qui s’imposent.

Ces exemples nous apprennent qu’il est essentiel de conduire les différents processus d’amélioration et d’adaptation en cohérence les uns avec les autres, et de rester vigilant sur la manière dont ils peuvent s’impacter mutuellement.

Ainsi, si la stratégie de l’organisation doit impérativement prendre en compte les évolutions technologiques, sa mise en oeuvre doit également s’accompagner d’une démarche d’optimisation des processus et de digitalisation afin de créer les capacités stratégiques identifiées lors de la définition de la stratégie.

 

 

 Description des processus d’adaptation et de création de valeur

Contrairement aux processus de production qui sont linéaires, les processus d’agilité (d’adaptation et de création de valeur) prennent la forme d’arbres de performance qui lient un objectif maître à tous les facteurs pouvant l’influencer et les éléments de l’organisation devant être modifiés.

L’ensemble des arbres de performance constitue un réseau complexe de relations entre les différents services de l’organisation.

Aussi, lorsqu’un nouvel objectif est établi ou qu’un dysfonctionnement se produit, la première étape consiste à identifier tous les domaines de l’organisation qui doivent changer pour atteindre l’objectif ou corriger le dysfonctionnement. Pour se faire, une équipe ad hoc, composée de représentants de tous les services impactés, sera créée et aura la responsabilité d’assurer la mise en oeuvre des actions à entreprendre. Une fois les objectifs atteints, l’équipe – qui n’a plus lieu d’être, sera ensuite dissoute.

Cette démarche pourra être suivie dans le cas d’une nouvelle réglementation qui peut engendrer des changements dans tous les domaines de l’organisation. 

De même, il est clair que la performance d’un processus de vente ne dépend pas uniquement de la qualité des vendeurs, mais d’un ensemble de facteurs répartis dans toute l’entreprise : existence dans l’offre des caractéristiques attendues par la catégorie de clients visés, facilité d’utilisation du produit, disponibilité des produits, image sur les réseaux sociaux, nombre et traitements des incidents et des plaintes, image de marque, qualité du service client, disponibilité des informations, etc.

Il est donc essentiel de dresser les arbres de performance afin de :

• identifier les éléments organisationnels manquants,
• lister chaque facteur et évaluer leur efficacité respective,
• lancer, au besoin, des démarches d’optimisation des facteurs identifiés,
• assurer un suivi des facteurs afin de prévenir toute dégradation susceptible d’impacter l’objectif maître.

La mise en oeuvre d’une telle démarche permettra au responsable d’un indicateur maître, d’être averti suffisamment à l’avance de la dégradation d’un facteur susceptible d’impacter son indicateur.  Il pourra ainsi anticiper et prendre des mesures correctives nécessaires avant que cette détérioration n’impacte son indicateur global.

Le contrôle des facteurs de performance confère ainsi un avantage compétitif réel.

Toutefois, l’analyse des arbres de performances montre que 80% des changements nécessaires pour améliorer un axe de performance se situent en dehors du silo en charge de cet axe.

Or les changements qui doivent se faire en dehors du silo en charge, s’effectueront avec beaucoup de résistance dans une entreprise hiérarchique, silotée, très politique, où chaque département est centré sur ces problèmes internes. Dans la majorité des cas, l’amélioration de la performance sera ainsi limitée  à 20 % de son potentiel.

Face à ce challenge, les services de contrôle de gestion et les directions financières tendent à devenir progressivement des managers de performance et des pilotes de la transformation des processus et des organisations. Leur mission est dorénavant moins « de  produire et d’interpréter des indicateurs de contrôle des performances économiques que de proposer des solutions fiables et créatives face à des situations de gestion incertaines et ambigües. »  (DFCG)

 

Les processus de création de valeur peuvent être optimisés tout comme le sont les processus de production

Les processus d’agilité (d’adaptation et de création de valeur)  sont constitués d’une suite d’activités. Comme tout processus, les délais sont mesurables, aussi bien ceux de chaque activité, du cycle complet de transformation que du « Lead time ». Dans le cas de l’agilité, le « Lead time » est le temps de résolution corrective d’un problème ou de l’atteinte d’un objectif à partir de son apparition.

L’agilité globale peut donc être évaluée en calculant la moyenne du Lead time des processus d’agilité (s’adapter à son environnement (réactif) et créer de la valeur (proactif)).

Ce faisant, nous passons ainsi d’une notion abstraite de l’agilité à une définition concrète qui peut être mesurée et améliorée.

« On n’améliore que ce qu’on mesure ».

Or il se trouve que les entreprises gèrent en réalité très peu de processus d’agilité de manière organisée et efficace, et que la majorité d’entre eux ne sont que très rarement représentés sur les cartographies des processus des entreprises.

Ceci nous conduit à nous intéresser maintenant aux moyens et facteurs influençant cette vitesse d’adaptation.

 

 

1. Optimisation, automatiser et fluidifier les processus de création de valeur

Certains processus de création de valeur bénéficient d’ores et déjà de méthodologies permettant de rassembler et mettre en œuvre les meilleures pratiques.

En informatique, c’est notamment le cas des méthodes Scrum et « agile ».

Il existe par ailleurs de telles méthodologies pour la gestion des risques, l’optimisation des processus et l’exécution de la stratégie, mais celles-ci sont souvent conçues ou appliquées selon une philosophie « Command & Control » ou sans une coordination avec l’ensemble des autres initiatives.

Les processus d’agilité quant à eux sont considérés comme des activités ou des méthodes que l’on applique, mais aucunement comme des processus optimisables.

Or, ces processus de création de valeur peuvent, comme tout processus, être fortement optimisés et accélérés à l’aide des méthodes d’optimisation de processus telles que Lean Six Sigma et les méthodes de digitalisation. En permettant d’éliminer les frictions et les activités sans valeur ajoutée, d’automatiser celles qui sont nécessaires et de fluidifier l’ensemble, ces méthodes appliquées aux processus d’agilité peuvent rendre l’entreprise infiniment plus agile. 

 

En effet, outre les frictions inhérentes aux organisations hiérarchiques et au manque d’engagement associé,  les processus de création de valeur sont systématiquement ralentis par de nombreuses pertes de temps (gaspillages Lean) :

• le suivi des tâches,
• la recherche des informations sur l’organisation non capitalisées entre les projets (20 à 30% du temps des projets d’agilité),
• l’utilisation de méthodes de gestion de projets inadaptées,
• la mauvaise coordination des tâches,
• des tâches administratives chronophages,
• des rapports non-automatisés,
• la profusion de réunions inefficaces et chronophages qui prennent du temps à organiser et repoussent les prises de décisions et la mise en oeuvre des actions..

Il apparaît dès lors crucial pour l’entreprise de se doter et d’intégrer des outils permettant d’éliminer efficacement ces pertes de temps, en particulier :

• Une application de gestion des tâches et des projets pouvant être utilisée par tous les membres de l’organisation avec un suivi des tâches automatisé et des alertes,
• Un référentiel global et interconnecté de l’organisation permettant de lister, de décrire et d’interconnecter tous les éléments de l’organisation. Un tel référentiel doit permettre de constituer – au fur et à mesure des projets, une base de connaissances sur laquelle l’entreprise pourra capitaliser pour ses projets futurs,
• Des modules de discussion en ligne associés à chaque tâche, projet et composant de l’organisation. Ces modules doivent permettre de constituer des salles de réunion ad hoc virtuelles dédiées à chaque problématique à traiter, rendant de fait inutiles un grand nombre de réunions, 
• L’entreprise devra également pouvoir lister, décliner et suivre tous les changements à réaliser et les niveaux de performance à atteindre dans tous les domaines / cercles de son organisation.

De telles applications, articulées de manière cohérente au sein d’une même plateforme, pourraient doubler la vitesse des initiatives de transformation et diminuer les coûts associés de 40 % dès lors que les applications sont intégrées et fluidifient les processus, et jusqu’à 50% si l’organisation est passée à une structure agile de nouvelle génération. Ces performances résulteraient de:

• la baisse drastique des temps de recherche d’information, de suivi des tâches et du nombre de réunions,
• l’amélioration de la coordination et la communication,
• le partage d’une vision commune par tous les acteurs de l’entreprise,
• une meilleure définition et conscientisation des responsabilités de chacun. 

 

 

2. L’organisation et la culture, “Operating system” de l’agilité

La culture, l’état d’esprit du management et l’organisation représentent l’Operating system des transformations. Ils les accélèrent fortement dès lors qu’ils sont en adéquation avec le niveau d’adaptation désiré.

Les structures hiérarchiques, performantes pour une production de masse stable et prédictive, se révèlent en revanche inadaptées à l’agilité. En effet,

• chaque département est centré sur ses problématiques propres, notamment la défense de son pré carré et de son budget, sans que l’intérêt du client ne soit pris en compte ;
• il y a une forte résistance au changement, celui-ci remettant en question la répartition du pouvoir ;
• l’information est dispersée parmi les collaborateurs et devient un enjeu de pouvoir ;
• le style de management, souvent autoritaire ou laxiste, n’incite pas les salariés à s’impliquer dans l’amélioration de l’organisation ;
• les objectifs et les bonus sont principalement orientés vers la réalisation des tâches de production et non vers la création de valeur ;
• les processus opérationnels sont décomposés en un trop grand nombre de tâches et répartis entre trop de responsables ;
• rares sont les acteurs internes qui s’engagent dans l’amélioration, car ils n’ont ni la vision globale de l’organisation, ni celle de la stratégie et du futur de l’entreprise, ni les informations, ni la méthodologie, ni le temps, ni la motivation pour remplir cet objectif ;
• dans ces conditions, les décisions ne peuvent se prendre qu’au sommet de la hiérarchie ;

• En même temps, l’incompréhension de la notion de complexité règne parmi les managers qui prennent des décisions avec certitude, sans remise en question de leurs schémas mentaux comme s’ils étaient encore dans des environnements compliqués ;

• la surcharge de travail que représentent les opérations quotidiennes ne laisse que peu de temps disponible pour l’amélioration qui ne représente qu’un pourcentage très réduit des activités. L’entreprise entre alors dans un cycle pernicieux où les seules améliorations réalisées sont autant de rustines qui complexifient l’organisation ;
• le changement est réalisé avec une vision mécaniste de l’organisation. Lorsque de nouvelles compétences sont nécessaires, les salariés sont simplement remplacés. Ce qui ne fait qu’augmenter le jeu de la politique interne.

La conduite du changement devient le facteur clé du succès, les projets ont du mal à avancer, surtout sans un sponsor fort, et les burn-outs deviennent monnaie courante chez les chefs de projets. Dans ces conditions, seul un nombre limité de projets peut être réalisé simultanément avec succès.

Les entreprises qui veulent pouvoir s’adapter constamment et rapidement à leur environnement et créer de la valeur, doivent donc passer d’une organisation hiérarchique et mécaniste à une organisation agile, organique (living organization), apprenante et proactive. 

Les transformations sont alors effectuées naturellement et en flux continu.

Au lieu d’être un frein au changement, cette organisation démultiplie la vitesse de chacun des processus d’adaptation et de création de valeur.

Pour passer d’une structure hiérarchique à une organisation agile, toutes les composantes de l’organisation doivent être repensées et adaptées aux environnements VUCA :

• la structure,
• les styles de management des managers,
• le niveau de responsabilisation des acteurs,
• la communication de la vision et de la stratégie,
• la gestion des objectifs,
• les outils de partage et de collaboration,
• la rémunération et les incentives,
• les facteurs de motivation et d’engagement,
• la capacité de réaliser facilement les activités de changement, ou bien
• l’environnement de travail afin de le rendre motivant, …

 

 

Les organisations agiles sont composées d’équipes autonomes et alignées sur la stratégie et les attentes des clients, qui prendront rapidement les décisions nécessaires, sans obligatoirement devoir passer par la direction.

Mais la responsabilisation n’est possible qu’avec un certain niveau de compétences. L’équipe doit donc notamment maîtriser le processus itératif d’apprentissage, afin de maîtriser son environnement, prendre ainsi les bonnes décisions et corriger rapidement les dysfonctionnements.

Durant ce processus collectif d’apprentissage, chaque collègue devient un catalyseur positif et un créateur de connaissance qui sera capitalisée au sein d’une base centralisée et disponible pour donner une vision commune et globale à tous les salariés sur les projets de transformation.

Nous avons identifié plus de 120 paramètres, dont 38 facteurs d’engagement, qui doivent être méticuleusement façonnés de manière à créer un tout cohérent. A défaut, les salariés recevront des messages contradictoires et paradoxaux engendrant le doute.

Les membres des entreprises adopteront tels ou tels comportements en fonction de leurs intérêts, de leur axe de motivation et de la cohérence du système mis en place. La culture sera donc largement influencée par ces paramètres.

Un audit des processus d’agilité et de l’organisation d’une entreprise en fonction de la mise en œuvre de ces 120 facteurs, permet d’estimer la performance future et la chance de survie de cette dernière.

 

Challenges d’un passage à une organisation agile, organique et proactive

En adaptant l’organisation, en optimisant et digitalisant les processus d’agilité, il est possible d’obtenir des gains de productivité équivalents à ceux qui ont été obtenus sur les processus de fabrication (x 10).

La première difficulté réside dans la nécessité, pour les managers, de remettre en question leurs schémas mentaux.

Le maître mot des organisations durant tout le 20ème siècle a été la spécialisation et la séparation des tâches.

Chaque problème est découpé en sous-problèmes gérés de manière distincte. De même, les démarches et les domaines de l’entreprise sont gérés en silos par des acteurs différents dont les objectifs sont souvent, en opposition.

Les nouveaux modes d’organisation nécessitent au contraire de la cohérence pour ne pas diffuser des messages contradictoires et démotivants.

 

Or l’analyse systémique est complexe.

Par exemple, l’optimisation d’un processus permet de réduire les coûts du processus uniquement si le nombre de personnes travaillant sur le processus diminue. En revanche, si ces personnes sont licenciées (philosophie d’une structure mécaniste), cela provoquera une baisse de l’engagement et de l’agilité, et ralentira les processus d’adaptation et de création de valeur.

L’une des conditions de réussite d’un programme d’optimisation des processus est donc la mise en œuvre d’une stratégie complémentaire de croissance et d’un programme de formation associée. Cela peut comprendre la création de nouveaux produits ou l’amélioration de capacités stratégiques, comme les délais de livraison.

Le lien entre les nouveaux modes d’organisation et de pensée, et la performance est indirect et donc difficile à appréhender au premier abord.

 

L’autonomie comporte quelques challenges :

• Que se passe-t-il si les équipes sont désengagées (68 %), ou non compétentes ?
• Comment les rendre compétentes ?
• Comment faire pour que les équipes n’aillent pas dans des directions opposées ?
• Ont-elles suffisamment d’informations pour être efficaces ?
• Comment s’assurer qu’elles connaissent et respectent les obligations réglementaires qui les concernent ?

L’organisation doit apporter une réponse à chacune de ces questions, sans quoi les managers seront hésitants à donner de l’autonomie.

 

Intérêt des acteurs :

L’ensemble des paramètres des organisations hiérarchiques sont orientés vers la production et ne favorisent pas la capacité d’adaptation et de création de valeur :

• Structure en silos,
• Bonus et incentives liés à des objectifs de production,
• Les erreurs et les fautes n’ont pas de traitements différenciés,
• Les licenciements et les promotions ne sont aucunement liés à la collaboration des acteurs avec les autres départements, ni à la valeur globale qu’ils auraient créée au sein de l’entreprise, puisqu’elle n’est pas mesurée,
• Manque d’outils adaptés.

En analysant l’organisation qui leur est offerte, les salariés s’aperçoivent qu’ils n’ont aucun intérêt à participer aux processus de création de valeur.

 

Formation des acteurs :

Dans une structure hiérarchique et un marché stable, il suffit de décrire l’ordre et la liste des tâches à accomplir par chacun, puis de former les acteurs.

Dans un marché complexe en changement constant et rapide, les besoins en compétences évoluent sans cesse. Les équipes doivent maîtriser le processus collectif de résolution de problèmes (complexes et compliqués) et d’apprentissage. Le tout complété par des systèmes de capitalisation et de partage des connaissances, ainsi qu’un ensemble de formations disponibles et mises à jour au gré des connaissances produites par ce processus.

 An organization’s ability to learn, and translate that learning into action rapidly, is the ultimate competitive advantage. Jack Welch

En outre, ce processus doit être étroitement intégré aux processus d’adaptation et de création de valeur, car l’identification des facteurs et des changements à modifier n’est pas évidente dans un environnement complexe. Les hypothèses des arbres de performance doivent être testés et validées pour vérifier qu’elles ont bien un impact sur l’indicateur maître.

Tous les acteurs ne sont pas intéressés par la liberté et la responsabilisation. Certains salariés, surtout après des années de travail dans une structure hiérarchique, préfère la perte de liberté et le manque de responsabilités en échange d’une tranquillité d’esprit et d’horaires fixes.

Parallèlement, au sein d’une organisation agile et organique, tous les processus opérationnels, n’ont pas les mêmes besoins en termes de fiabilité, d’innovation, d’amélioration, d’adaptabilité ou de résistance à une forte montée en charge.

Une organisation peut donc être organique et contenir certains processus stables et performants qui ne seront pas auto-gérés.

Les personnes ne voulant pas de responsabilités, pourront ainsi travailler au sein de ces processus. En revanche, cela nécessite de pouvoir bien les identifier, et d’adapter le management en fonction.

 

Manque d’outils adaptés :

Les processus d’agilité n’étant pas linéaires, sans acteurs bien déterminés et souvent pas considérés comme des processus, la digitalisation de ces processus est complexe.

Certaines méthodologies plus répandues telles que la gestion des risques et l’exécution de la stratégie bénéficient d’applications de gestion. En revanche, les applications existantes sont généralement conçues pour des structures hiérarchiques où les acteurs ne sont pas responsabilisés. Or, la responsabilisation et l’autonomie des acteurs nécessitent des fonctionnalités différentes : des modules de responsabilisation, de réflexion collective, de discussion, de communication des objectifs, de partage, en lien avec les challenges et les processus, etc.

En dehors des applications spécialisées de gestion de ces méthodes, une multitude d’applications distinctes et génériques  sont utilisées dans les processus d’agilité. Excel, la suite office, les emails et des plateformes de collaboration sont les plus répandus, mais ils ne sont pas efficaces pour la collaboration sur l’atteinte d’objectifs complexes et la résolution de problèmes.

Les acteurs n’ont donc en général, pas les outils pour remonter les incidents, traiter les risques, partager une information, capitaliser la connaissance produite, proposer une idée, etc.

Les équipes que l’on veut responsabiliser, bien que bénéficiant d’une multitude d’outils génériques ou de contrôle, sont limitées par le manque d’outils adéquats qui les empêche de réaliser les activités associées.

Les processus seront compliqués, lourds et n’incitent pas à participer.

La cohérence des démarches est encore moins réalisables aujourd’hui avec les outils existants. En effet, à première vue, les démarches reposent sur des concepts différents et inintégrables : un objectif, un risque, un incident, une solution, une cause, un processus, un produit, une donnée…

Il est très difficile pour les acteurs de réaliser efficacement et relier les démarches afin de les rendre cohérentes entre elles.

 

Conclusion :

Des Performance Management Officers + Plateforme Globale de gestion de la performance et de l’agilité

Aujourd’hui, deux grandes catégories d’applications intégrées existent : les ERP qui gèrent et intègrent toutes les applications liées à la production, et les CRM qui gèrent la relation avec les clients et le tunnel marketing. Dans le domaine de l’agilité et la collaboration, une multitude d’applications spécialisées ont commencé à voir le jour.

L’automatisation et la fluidification des processus d’agilité, la cohérence entre les démarches et l’organisation représentent des opportunités d’amélioration de la performance importantes et encore assez peu exploitées par les entreprises.

Pour exploiter ce potentiel, nous pensons que des « Performance management officers » vont apparaître dans les organisations pour gérer la cohérence des démarches et que les applications dans le domaine de l’agilité aujourd’hui distinctes, seront dans les prochaines années, intégrées en une seule plateforme comprenant une seule base de données et pouvant s’adapter à tous les modèles d’organisation. Nous aurons ainsi une nouvelle catégorie de plateformes intégrées, en complément des ERP et des CRM. La plateforme Change4win est conçue pour devenir la première plateforme de cette nouvelle catégorie. 

Elle est composée d’un catalogue d’applications intégrées flexibles permettant de traiter rapidement et de manière cohérente tous les processus réactifs et proactifs.

Chaque application donne la possibilité de responsabiliser les acteurs opérationnels au sein d’un environnement motivant ces acteurs à accepter et à s’engager dans les démarches d’adaptation et de transformation.

L’ensemble des applications permet de donner une grande autonomie aux équipes et ce, dans des conditions optimales, tout en donnant un accès aux responsables des démarches pour un suivi et l’animation de ces démarches.

 

Pour plus d’information : www.change4win.com

SI vous voulez améliorer votre performance, vous pouvez aussi m’envoyer un email à stephane(at)change4win.com