Pourquoi les prédictions sont souvent fausses (et quelles leçons en tirer)

Voici quelques extraits choisis :

Pour l’économiste Pierre Sabatier, « entre le Minitel et Internet, ce n’était pas une technologie contre une autre, mais une vision du monde contre une autre. Pour des technocrates français, formés dans une culture centralisatrice et autoritaire, où tout doit venir d’en haut, il était évident que la seule solution viable était la solution centralisatrice et autoritaire du Minitel.

Internet misait au contraire sur l’autonomie des individus, leur esprit d’initiative et d’innovation, hors de tout contrôle, excepté celui qu’ils s’imposent d’eux-mêmes. Un tel système, bordélique et anarchisant, où l’on progresse par essais et erreurs et non selon un plan préétabli, leur était simplement incompréhensible. Logique du contrôle et de la planification contre logique de la liberté individuelle. Dès lors, comment pouvaient-ils prévoir l’explosion de créativité d’Internet, qui est une créativité individualiste ? ».

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« Dans ses travaux pionniers sur l’attaque surprise de la base américaine de Pearl Harbor par les japonais le 7 décembre 1941, la chercheuse américaine Roberta Wohlstetter a montré que cet échec ne pouvait pas être mis sur le compte d’un manque d’attention aux signaux faibles. En effet, la marine américaine avait déchiffré les codes de la marine japonaise. Elle disposait donc de signaux massifs sous la forme de conversations des amiraux japonais. Mais elle trouvait l’hypothèse d’une attaque de Pearl Harbor tellement absurde qu’elle a refusé de l’envisager. Un exercice sur ce thème au printemps 1941 a même été refusé. »

Jeff Bezos, fondateur d’Amazon, a un jour expliqué qu’il déterminait la stratégie du géant du e-commerce en fonction de ce qu’il appelle les « signaux stables » : « On m’a souvent posé cette question : ‘Qu’est-ce qui changera dans les dix prochaines années ?’. C’est une question très intéressante, mais très commune. En revanche, on ne m’a jamais demandé : ‘Qu’est-ce qui ne va pas changer dans les dix prochaines années ?’. Or pour moi, cette deuxième question est la plus importante puisqu’elle permet de construire une stratégie autour de ce qui reste stable dans le temps.

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la prospective se nourrit d’une part de « récits, où l’on combine tendances et signaux faibles pour comprendre comment un sujet donné peut évoluer dans le temps », d’autre part de « modèles mathématiques de prévisions sur le court et moyen terme ».

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« En filtrant les outsiders, les marginaux et ceux qui ne rentrent pas dans le cadre, l’entreprise gagne une fiabilité et une prédictibilité, gage de sa performance. (…) Et puis un jour survient une rupture. La révolution digitale, le big data, l’uberisation, les barbares sont à nos portes! Et quand la bise fut venue, l’entreprise se trouve fort dépourvue. Car tout d’un coup Boum! Crack! Elle veut des innovateurs! Des gens qui sortent du cadre! « Innovez! » comme lançait récemment devant moi un PDG à son assemblée d’employés médusés. (…)

Mais il n’y a pas de miracle en management. Seulement des choix stratégiques. Et rien n’est plus stratégique que de décider qui on recrute, qui on garde et qui on promeut.